“Vivência de um diretor técnico de uma ERPI em tempos de pandemia. Em 11 de Março de 2020 a Organização Mundial de Saúde declarou a situação de pandemia decorrente do coronavírus SARS-COV-2. Pouco mais de uma semana depois, somos confrontados com a cobertura mediática relativa a um surto num lar de idosos, com cerca de 30 residentes, que ficaram ao cuidado de 3 colaboradores. A confrontação com esta realidade revela-se o primeiro momento de choque.

Imaginamos como será viver esta realidade, para aquele grupo de pessoas, residentes, colaboradores, famílias e somos projetados para a possibilidade de acontecer com qualquer instituição, incluindo, obviamente, a nossa.

Imaginamos como será reagir perante tal adversidade, preservando a satisfação mínima das necessidades de todos os envolvidos. Facilmente imaginamos o caos, o desespero. Se, no dia a dia, precisamos de cerca de 30 pessoas para assegurar o funcionamento de uma estrutura deste tipo e dimensão. E, ainda assim, sentimos que não há capacidade de atender a todas as necessidades. Então, como é possível 3 pessoas cuidarem de 30?

Conseguimos imaginar o nível de stress? Facilmente entramos em burnout quando expostos a uma situação que exige de nós muito mais do que a nossa capacidade de resposta.  Inevitavelmente, a reação é de choque e medo, o que nos conduz a um conjunto de perguntas. Como fazer para prevenir eficazmente? Como reagir, internamente, perante uma situação idêntica, assegurando a gestão dos cuidados, a operacionalização das equipas, a gestão emocional, a comunicação com os residentes e as famílias?

O segundo momento de choque surge quase em simultâneo quando, a respeito deste caso, ouvimos a Ministra da Saúde afirmar a necessidade dos planos de contingência e do funcionamento com recurso a equipas espelho. Seguem-se mais perguntas. Como funcionam as equipas espelho? Como organizar equipas espelho com os recursos humanos de que dispõem as Estruturas Residenciais para Pessoas Idosas (ERPI)?

Primeiro pensamento: equipas espelho é “impossível” e indicar essa estratégia revela um profundo desconhecimento da realidade do setor. Apressamo-nos a reagir, a analisar a escassa informação existente, a reunir as equipas, a reavaliar a organização das mesmas de forma a diminuir a interação entre colaboradores, a definir um plano de contingência, a partilhar e divulgar informação, criando alguma capacitação interna.

Vamo-nos ajustando ao impacto da disponibilidade de colaboradores em seguimento do encerramento de algumas respostas sociais e estabelecimentos educativos. Ajustamo-nos à proibição das visitas. Tornamos o Diário da República o nosso novo livro de leitura e vamos tentando manter-nos orientados com a legislação produzida à velocidade da luz.

Simultaneamente, vamos tomando cada vez mais consciência do aumento de situações de surto em ERPI. Com elevado impacto mediático, vamos conhecendo surtos em instituições próximas que, obviamente, causam preocupação e medo acrescido, quase como se tal nos indicasse que a qualquer momento o vírus estará a bater à nossa porta.

Na comunicação social e nas conferências de imprensa continua a reforçar-se a importância das equipas espelho e são vários os exemplos de ERPI a implementar essa estratégia, acrescendo-lhe o alojamento dos colaboradores nas mesmas.

A nossa ambivalência relativa à impossibilidade dessa estratégia surge cada vez mais no pensamento. Será, efetivamente, impossível o recurso a equipas espelho? Talvez não seja. Mas, no mínimo, essa opção apresenta um conjunto de desafios que precisam de ser antecipados. É possível criar equipas espelho sem violar os direitos laborais dos trabalhadores? Sem comprometer a saúde mental dos mesmos? E sem comprometer o nível e qualidade dos serviços prestados? Resposta, não, não é! Precisaríamos do dobro dos colaboradores.

Contudo, no limite, estamos a falar da vida das pessoas que residem nas ERPI. E, como tal, expostas constantemente a noticias de mortes nestes contextos. De repente, qualquer solução que permita minimizar esse risco começa a parecer válida, ainda que alguma voz no nosso interior nos diga o contrário.

Sacrificamos, ainda mais, as pessoas que trabalham nestes contextos e avançámos para decisões de criar equipas espelho sob quaisquer condições. Desta forma, solicitando aos colaboradores que abandonem os seus seios familiares para ficarem a residir, temporariamente, nas instalações da ERPI ou de qualquer outro equipamento? Para em troca proteger as pessoas de quem cuidam e o local em que trabalham?

Podemos pedir isto às nossas equipas, que tanto precisam de uma adequada conciliação da vida profissional e familiar para manterem uma boa saúde mental, tão essencial para o seu equilíbrio emocional e para a natureza dos cuidados a prestar?

Acreditamos que, naquele momento, perante o crescente número de casos em ERPI um pouco por todo o país, e perante o impacto mediático desses casos, muitos dos decisores destas estruturas tenham sentido, inevitavelmente, a pressão de ponderar essa decisão. Como se estivessem a falhar caso tivessem muitas dúvidas sobre a mesma.  Devemos reconhecer que foi o nosso caso.

Apesar de reconhecermos que essa estratégia, ainda que drástica, era aquela que apresentava melhores probabilidades de contribuir para a prevenção. E apesar da pressão colocada pelas próprias famílias, possuíamos uma intuição interna a dizer que esse não era o caminho. Que se constituía uma estratégia com muitos efeitos negativos, sobretudo se pensados a longo prazo.

Pela mesma ocasião recebemos a partilha de um colega médico que nos descreveu a realidade vivida numa ERPI que acompanhava, com surto ativo. Contribuiu para um novo choque de realidade. Contribuiu, para reforçar a ambivalência sentida. Fruto desta ambivalência, avançamos para uma consulta à equipa e, surpreendentemente, tivemos cerca de 70% da equipa a mostrar-se disponível para essa medida. Sendo óbvio que os restantes 30% correspondiam a situações em que essa medida causava um impacto muito concreto nas suas vidas, não lhes permitindo, sequer, ponderar essa possibilidade. Estamos, por exemplo, a falar de colaboradores com ascendentes ou descendentes a cargo, condicionados também pelo encerramento de respostas sociais de retaguarda familiar. Com núcleos familiares monoparentais, situações muito concretas que limitam a escolha e a consideração dessa possibilidade ainda que lhe possam reconhecer vantagens. De repente, a equipa estava disponível para flexibilizar horários, funções, trabalhar em espelho e pernoitar nas instalações. Reconhecemos que, para nós, no papel de decisores, teria sido mais confortável ter lidado com a indisponibilidade, teria facilitado a aceitação dessa impossibilidade. O processo de tomada de decisão relativamente à adoção, ou não, desta estratégia, constituiu uma das fases mais dolorosas desta vivência. Afinal, que culpa sentiríamos perante os resultados de uma ou de outra decisão?

Acabamos por avançar com a criação de equipas espelho residentes na ERPI com rotatividade a cada 6 dias. Juntamos a isso, a individualização de cuidados aos residentes, e assim trabalhamos pelo período de 24 dias.

Estávamos em Abril de 2020 e, por essa altura, um terço das mortes por covid-19 em Portugal correspondiam a residentes em lares de idosos. Rapidamente as dúvidas sobre esta estratégia se dissiparam. Era uma missão para abortar. Viver esta experiência e este percurso revelou-se necessário para fazer aprendizagens várias. Mas, sem dúvida, a experiência não acarreta mais vantagens do que desvantagens, o que era a nossa suspeita, à partida.

Não podemos deixar de reconhecer que, provavelmente, os primeiros 6 dias, apesar de difíceis pelo afastamento familiar, permitiram reforçar a relação das equipas e criar um espírito de coesão e identidade únicos e especiais. Com vários momentos de cumplicidade, suporte, partilha e cuidado entre pares. Contudo, a paragem de 6 dias oferece tempo suficiente para refletir sobre a experiência tida, colocando em evidência o esforço emocional que a estratégia causa. Claramente, as desvantagens superam as vantagens. Apoiaríamos novamente esta estratégia, numa perspetiva de internato dos colaboradores? Com toda a certeza, jamais.

Ainda assim, a experiência teve vantagens. Além da anteriormente descrita, contribuiu para a capacitação interna em cenário de surto. Permitiu perceber e experimentar outro modelo de organização, testar a necessidade de recursos, treinar procedimentos e agilizar processos. Deu, ainda, maior tranquilidade a algumas famílias. É inegável que a vivência dessa experiência nos permitiu melhorar a capacidade de resposta e organização quando, meses mais tarde, foram identificados casos positivos entre colaboradores.

Em 3 ocasiões identificamos casos positivos entre colaboradores.

Na primeira vez, em Outubro de 2020, identificamos 1 caso, numa das unidades da ERPI. Não teve impacto na disponibilidade de colaboradores, senão a pessoa infetada. Readaptamos funcionamento durante 14 dias, sem recurso à estratégia do internato. Felizmente não se verificou contágio interno. Foi possível focar maior atenção na relação e comunicação com a equipa, os residentes e seus familiares uma vez que um conjunto vasto de procedimentos estavam treinados desde a experiência do internato.

Na segunda vez, foram identificados 6 casos positivos num dos rastreios preventivos. Associado à identificação de um caso positivo num utente do Serviço de Apoio Domiciliário, afetou, de imediato, a disponibilidade de 10 colaboradores. A experiência de organização adotada anteriormente foi, mais uma vez e sem dúvida, uma mais valia para a capacidade de resposta interna. Ainda assim, vimo-nos perante a necessidade de gestão de um momento de crise e da consequente gestão da mudança que a mesma impõe. Não foi um desafio fácil.

Às 22h30 do dia 1 de fevereiro de 2021 fomos confrontados com os resultados positivos. Apodera-se o medo. É diferente estar perante a hipótese de uma situação ou estar perante a situação. A primeira reação é de medo, muito medo. Medo do que possa acontecer. Medo de um contágio interno, medo da exigência que a situação coloca em todos os setores da instituição. Medo das consequências para a saúde e vida daqueles que cuidamos e para os nossos. Medo da exigência emocional da situação. Depois de um dia de trabalho, seguiu-se uma noite de muitas tarefas e decisões: informar a equipa de saúde pública local, fornecer dados e definir os próximos passos. Nomeadamente, no que diz respeito ao rastreio interno de todos os residentes e colaboradores. Dar conhecimento à Direção e à equipa, no geral, de que estamos perante casos positivos. Dar conhecimento às pessoas com resultado positivo, dando-lhes mínimo suporte emocional. Dar conhecimento aos residentes e, depois, iniciar um trabalho de planeamento e operacionalização de um novo modelo de trabalho, dotando a equipa de toda a informação e orientações facilitadoras da adaptação à mudança.

Às 24h, depois de um dia de trabalho, a equipa técnica estava reunida na instituição para definir alguns dos aspetos necessários para a mudança: elaborar novos horários de trabalho e organização das equipas, com menos colaboradores disponíveis para cuidar. Disponibilizar e organizar recursos de apoio à individualização de cuidados nos quartos. Planear e organizar a comunicação com os residentes, com os colaboradores ao serviço, com os colaboradores que estão em isolamento. Mantendo proximidade e cuidado, com as equipas das restantes valências da instituição, com as famílias, parceiros e comunidade em geral, de forma honesta e transparente.

A gestão da comunicação com as famílias reveste-se de especial importância em momentos de crise. Sendo importante partilhar, de forma transparente, honesta e segura, qual o cenário, quais as medidas tomadas, com que parceiros, quais as próximas etapas e níveis de decisão do processo. E, o que poderá acontecer perante cada uma das possibilidades de resultado que enfrentamos. As famílias, muito pelas restrições impostas pela pandemia ao nível das oportunidades de contacto com o interior da ERPI e com os seus familiares, têm, certamente, medo e angústias acrescidas. Que, num momento de crise como este, precisam de ser geridas através de uma comunicação diária e próxima que lhes permita viver este período com maior confiança e tranquilidade. Naturalmente, assegurar essa comunicação com as famílias é um enorme desafio pessoal e profissional num contexto de elevada intensidade de trabalho (mais tarefas e procedimentos, com menor disponibilidade de recursos, maior carga horária) e de elevada exigência emocional (comunicar notícias difíceis, lidar com diferentes reações emocionais, lidar com a incerteza e o medo, responder a diferentes necessidades, das diferentes pessoas afetadas pela situação).

Em simultâneo com este processo decorre a gestão das equipas em tempos de crise. As equipas são feitas por pessoas que, naturalmente, não são alheias à exigência de uma rápida adaptação. À mudança em condições adversas, e de incerteza que, mais do que ninguém, têm que lidar com exigências de vários níveis. Os primeiros dias de adaptação à mudança são difíceis. Sobretudo, num contexto de crise real e as diferentes reações emocionais não tardam. Nomeadamente, aquelas que são contraprodutivas num contexto de crise.

Gerir diferentes níveis e expressões de stress neste contexto implica uma liderança humanizada. Mas resiliente e é um processo exigente, sobretudo quando lidamos com comportamentos contraprodutivos que, naturalmente, existem e são, por vezes, sinal e sintoma de exaustão.

Com a chegada dos primeiros resultados da testagem, na sua totalidade negativos, e decorridos alguns dias da mudança forçada de procedimentos, chegam, também, dias mais tranquilos do ponto de vista do funcionamento e adaptação da equipa à mudança. Passam os dias, mais calmos e sem manifestação de sintomas por parte de colaboradores e residentes. Vai aumentando a esperança em novos resultados negativos.  À segunda testagem, confirmam-se todos os resultados negativos e a inexistência de surto interno, apesar do elevado número de casos iniciais.

Em Junho de 2021, novo colaborador infetado, desta vez, num setor igualmente nevrálgico, a cozinha. A equipa da cozinha trabalhava há largos meses em modo espelho. Tinha manifestado vontade de retomar à normalidade e o pedido foi atendido em Maio de 2021. Precisamos de ser capazes de ouvir as necessidades das nossas equipas pois estas são o maior capital das organizações.  Sabíamos do risco que seria suspender o funcionamento das equipas espelho. No entanto, também sabíamos que precisamos de gerir o equilíbrio emocional dos nossos colaboradores. E essa consciência trouxe-nos alguma paz interior. Apesar de quase termos ficado sem capacidade interna de manter o funcionamento deste setor, há equipas que vergam, mas não partem.

Poderíamos julgar que à medida que acontecem estas situações, estamos mais preparados, mais experientes para intervir. Estamos, é verdade. Mas, também é igualmente verdade que reviver estas situações gera uma sensação de desânimo, de stress de repetição.

Não sabemos por quanto tempo mais teremos de viver e trabalhar nestas condições. Mas o desejo é apenas o de que sejamos capazes, enquanto equipa, de encontrar a resiliência necessária para as enfrentar. Certos de que todas as crises são, também, uma oportunidade de crescimento e evolução.

Resta-nos lembrar e agradecer a força interna e dedicação desta equipa, com quem é uma honra e orgulho trabalhar. Agradecer a resposta da Direção a todas as necessidades sinalizadas. Agradecer o envolvimento e apoio das diferentes equipas, de outras valências, que deram todo o apoio logístico necessário à satisfação de várias necessidades. Agradecer às famílias a confiança, compreensão e apoio manifestados. Agradecer a força e compreensão dos nossos residentes. E agradecer a todos os parceiros que permitiram agilizar a resposta a várias necessidades.”

Vivência de um diretor técnico de uma ERPI em tempos de pandemia. Um testemunho carregado de emoção, coragem, determinação e simbolismo partilhado pela Dra. A. Araújo.

Um enorme bem-haja a esta equipa extraordinária que fez do bem-estar dos que estão ao seu cuidado uma prioridade. A sua prioridade. Um bem-haja a todos os que se revêm nestas palavras, e que estiveram e continuam na linha da frente deste combate, muitas vezes desigual.

BEM-HAJAM.

Vivência de um diretor técnico de uma ERPI em tempos de pandemia. Esta pode ser a história de muitos diretores técnicos por Portugal fora. Esta pode ser a sua história.

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